miércoles, 1 de diciembre de 2010

El legado de las empresas de familia





En todo el mundo las empresas familiares son una parte importante de la economía. Solamente en Estados Unidos, representan más de la mitad de su producto nacional bruto y del empleo interior (Rosenblatt, 1990). Siendo que muy pocas logran pasar de la tercera generación (Elstrodt, 2003), un mejor entendimiento de la manera en que se consiguen transiciones más exitosas de una generación a otra significará también un mayor bienestar para todos aquellos que dependen de éstas.

La sucesión en el ámbito de las empresas familiares tiene un carácter dual. El propietario-directivo se enfrenta no solamente con la transferencia futura de la propiedad sino también con el traspaso de
la administración del negocio (De Freyman y Richomme-Huet, 2010).

Algunos investigadores distinguen el comportamiento de las empresas familiares que cotizan en bolsa (públicas) de aquellas cuyos propietarios no abren su capital al mercado de valores (privadas), y señalan que en las primeras el tema de la transferencia de la propiedad es más discutido que en las segundas, que suelen ser empresas más enfocadas a las cuestiones del corto plazo (Murphy, 2005). Esta distinción no es del todo útil, y en todo caso la planificación con horizonte de más largo plazo suele corresponderse con empresas más profesionalizadas, ya sean éstas familiares o no.

El punto de partida para abordar este fenómeno es aclarar de qué estamos hablando cuando nos referimos a una empresa familiar. En este sentido considero útil la definición adoptada por el IESE cuando la define como aquella en que una familia (o un grupo de familias) posee una participación accionaria suficiente como para ejercer el control y/o tiene suficiente influencia en los órganos de gobierno corporativo, pudiendo o no intervenir en las gestiones del día a día (Tapies Lloret, 2005).

El carácter de empresa familiar no está asociado al tamaño de la firma. Por supuesto que la mayoría de las PyMES suelen tener un orige
n familiar, y esto es posiblemente lo que ha conducido a asociar erróneamente ambos conceptos como si se tratase de dos caras de una misma moneda. No obstante, empresas mundialmente reconocidas como Cargill o Walmart distan mucho de ser pequeñas y sin embargo son excelentes ejemplos de empresas familiares, en ambos casos con peculiares características: Cargill, controlada por la familia homónima es la empresa de capital privado de mayor facturación a nivel mundial, y Walmart, considerada la empresa más grande a nivel global, está controlada también por una familia, los Walton, aunque en este caso su capital cotice también en bolsa.

Las empresas familiares enfrentan un doble desafío. Por un lado, como cualquier otra empresa, deben hacer frente a las fuerzas del mercado: el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos entrantes, la existencia de bienes sustitutos y la rivalidad de los competidores actuales (Porter, 1979), pero al mismo tiempo, tienen que resolver las tensiones familiares, que lejos de simplificarse se potencian y complejizan con el tiempo.

La transmisión de la propiedad en la herencia familiar y la diversidad de estilos e intereses diversos de las generaciones posteriores al fundador condicionan estas empresas, desafiando su supervivencia al reducir sus capacidades competitivas en tres áreas diferentes:

· Recursos Humanos: existe la posibilidad de transmitir a la empresa los conflictos familiares o la falta de compromiso genuino de algunos directivos. Asimismo la compañía puede verse como una fuente de empleo para los familiares, más a
llá del sus méritos, reduciendo sus capacidades humanas.

· Inversiones: la familia puede verse tentada a tomar decisiones de inversión basadas en criterios de ahorro más que de rentabilidad o estrategia de negocio, reduciendo sus capacidades operativas.

· Marketing: el sesgo de la tradición puede opacar una lectura adecuada de las condiciones del mercado y sus preferencias, reduciendo la adaptabilidad de la firma.


Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión: el tamaño de la familia (en términos relativos al volumen del negocio) y la idoneidad para conducir la organización (en términos de capacidad directiva, técnica y compromiso).

El modelo siguiente propone clasificar a las empresas familiares en cuatro escenarios (cuadro 1): político, apertura, management foráneo y sucesión natural.














ESCENARIO POLÍTICO:

Este es el caso de una empresa vinculada a una familia numerosa, donde es previsible que, a través de la herencia, la propiedad se atomice rápidamente, posiblemente a un ritmo mayor que el crecimiento del propio negocio, lo que provoca un dividendo per cápita cada vez más bajo. La identificación de miembros idóneos en la familia permite incorporarlos a la dirección y eventualmente distinguir a quien pueda ocupar la dirección general a posteriori. No obstante, la existencia de muchos integrantes en la familia puede devenir en conflictos de poderes, haciéndose necesario establecer acuerdos y ocasionalmente reorganizar el negocio en función de aquellos individuos que, por sus evidentes cualidades profesionales y humanas, pueden ser reconocidos como líderes. En muchos casos esta reorganización puede significar separar sociedades y hasta crear nuevas unidades de negocio.

Un ejemplo de familia empresaria situada en el Escenario Político es la familia chilena Del Rio Goudie, que controla las empresas Sodimac (materiales de construcción), Falabella (multitienda), Derco (maquinaria) y Friosur (pesquera), entre otras. Este famoso clan empresario conformado por siete hermanos, hijos del empresario fallecido en 2003 José Luis Del Río Rondanelli, decidió recientemente reestructurar las sociedades, de modo de potenciar los negocios personales y reordenar la estructura global. La estrategia implicó también la venta de parte de las acciones en Falabella para nivelar las participaciones accionarias al mismo tiempo que se distribuye dinero. Los criterios tenidos en cuenta habrían sido los intereses de cada miembro, su grado de aversión al riesgo, las posibilidades de incorporación de la tercera generación y valor de mercado de cada empresa.


ESCENARIO DE APERTURA:

Cuando los miembros de las siguientes generaciones son muy numerosos y entre ellos no es posible identificar a quien posea las características necesarias para asumir con idoneidad posiciones de liderazgo en la empresa familiar, nos encontramos con un escenario que podemos denominar de Apertura, dado que la estrategia más conveniente para este tipo de organizaciones consiste en transferir una parte del capital a terceros, que puedan aportar no sólo capacidad de gestión sino también liquidez para los familiares. De este modo se logra asegurar el futuro del negocio, con mayor creación de valor agregado para la sociedad y permanencia de fuentes de trabajo para sus empleados, sin dejar de contentar a los familiares, que obtienen fondos y evitan las complicaciones futuras.

Una empresa cuya familia propietaria contaba con muchos herederos pero pocos en condiciones de hacerse cargo de la dirección era la cadena de hoteles Hilton, iniciada en 1920 por Conrad Hilton en Estados Unidos. En 2007 esta empresa se vendió al Blackstone Group, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo en un operación de más de 26 mil millones de dólares.





MANAGEMENT FORANEO

Este escenario se presenta cuando los miembros de las familias que controlan el negocio no son tantos, y aún así, al no contar ninguno de sus integrantes con un perfil natural de liderazgo, al momento de la sucesión, eligen nombrar un CEO ajeno a la familia.

Arcor, la principal empresa de alimentos de Argentina y el mayor fabricante de caramelos del mundo, fue conducida desde 1993 por Luis Pagani, uno de los seis hijos de Fulvio Pagani. Pero Luis, tras diecisiete años de conducir la empresa familiar, sin encontrar a ninguno de los herederos en funciones gerenciales del grupo, prefirió buscar un CEO externo y promovió el nombramiento de Osvaldo Baños, un experimentado ejecutivo proveniente de las filas de Peugeot. La idoneidad en el caso de Arcor tuvo un fuerte componente de habilidades de gestión en entornos globalizados.


SUCESION NATURAL

Las familias que aspiran a conservar su legado empresarial encuentran las condiciones más favorables en presencia de un escenario de Sucesión Natural. Este es el caso de una compañía controlada por pocos familiares, pocos herederos que a su vez han permitido identificar entre ellos un sucesor digno, un apellido fuerte que además conlleva la idoneidad suficiente para impulsar su crecimiento, la capacidad para dirigir la organización, el entendimiento del mercado y el compromiso por lo que significa más que una parte del patrimonio familiar, es también una fuente de valor para la sociedad, otros accionistas, sus clientes, proveedores y hasta sus propios empleados (stakeholders).

El conglomerado industrial indio Tata, que incluye al mayor productor de té del mundo, la mayor empresa de software de Asia , el segundo mayor productor de acero de India y el mayor fabricante de vehículos comerciales de ese país, reúne todas las características de una empresa que ha sabido transitar de una generación a otra a través de la sucesión natural. Este imperio familiar nació de la mano de Jamsetji Tata hacia 1868 y fue sucedido por su hijo mayor, Dorabji Tata, a principios del siglo XX, y éste a su vez por J.R.D. Tata, su sobrino, en la década del cuarenta. Formado como piloto comercial, J.R.D. fundó la primera aerolinea internacional de India. Finalmente, su sobrino Ratan Tata se hizo cargo de la conducción de la corporación en 1991. Ratan Tata se había formado como ingeniero de la Universidad de Cornell y contaba con una maestría en negocios de la Universidad de Harvard, sumado a más de treinta años de trabajo en los negocios familiares. Ratan, a la edad de setenta y tres años, se prepara para elegir a su sucesor.




En conclusión, la dirección del negocio familiar no puede transmitirse automáticamente a las generaciones siguientes en todos los casos. Existen diferentes escenarios y el más favorable es siempre el de sucesión natural. En estas condiciones, existen mayores posibilidades para identificar un sucesor digno y lograr consenso en la familia para su nombramiento. Por supuesto que esta identificación no es casual. En la mayoría de los casos hicieron falta muchos años por parte de los candidatos para involucrarse en los negocios y un tiempo no menor de preparación profesional. Pero fundamentalmente ha significado un trabajo específico para el número uno que, en busca de su sucesor, habrá tenido que asumir el rol de mentor, facilitando la integración generacional y transmitiendo la visión familiar, actuando como un verdadero líder también puertas adentro de la familia, en el sentido de “inspirarlos y asociarlos con un sueño” que muy posiblemente alguna vez también recibió de sus antecesores.

Artículo publicado en la Revista MANAGEMENT HERALD, Nov/Dic 2010, Año IX, Número 88


BIBLIOGRAFIA:

De Freyman, J. y Richomme-Huet, K. (2010): “Entreprises familiales et phénomène successoral: Pour une approche intégrée des modes de transmisión”, Revue Française de Gestion.

Eldstrodt, H.P. (2003): “Keeping the family in business”, McKinsey Quarterly, Number 4.

Murphy, D. (2005): “Understanding the Complexities of Private Family Firms: An Empirical Investigation”, Family Business Review.

Porter, M. E. (1979): “How competitives forces shape strategy”, Harvard Business Review 57, March/April.

Rosenblatt, P.C. et al. (1990): “The Family in Business”, E.U.A.: Jossey Bass Publishers. San Francisco, California.

Tapies Lloret, J. (2005): “De empresa familiar a familia empresaria”, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad Nro. 63.